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PEOPLE RISK - UN APPROCCIO GESTIONALE TRASCURATO
PEOPLE RISK - UN APPROCCIO GESTIONALE TRASCURATO
Foto di Oleksandr Pidvalnyi da Pixabay
A. Gli approcci di gestione del personale
I tre più diffusi approcci che caratterizzano la gestione del personale di una organizzazione sono:
- quello Amministrativo: che si basa sulla gestione di presenze, cedolini, contratti e disciplinare.E’ caratterizzato in genere da un orizzonte di breve termine (il mese) e da un’ottica di conformità (spazio, tempo e regole di lavoro);
- quello per Prestazione: che si basa sulla rilevazione dei gap obiettivi vs risultati e su azioni da un lato di supporto al miglioramento della prestazione (es. feedback continuo e formazione sulle competenze più deboli) e dall’altro di riconoscimento del livello di prestazione (es. feedback consuntivo, premi, revisioni salariali, promozioni).E’ caratterizzato in genere da orizzonte di medio termine (un anno) e da un’ottica di capacità di contributo sugli obiettivi dell’anno dell’organizzazione;
- quello per Competenze: che si basa sulla individuazione, lo sviluppo e/o il reperimento sul mercato (assunzioni o servizi) delle competenze chiave richieste per la realizzazione della strategia aziendale.E’ caratterizzato in genere da un orizzonte di lungo termine (due-tre anni) e da un’ottica di gestione di capacità organizzative soggette ad una evoluzione continua per poter sostenere la continuità ed il successo dell’organizzazione. Capacità organizzative cui individui e team contribuiscono con le loro, per il tramite di adeguate organizzazione, sviluppo continuo e facilitazione (anche tecnologicamente assistita).
Nelle organizzazioni più mature, la gestione del personale è caratterizzata da una compresenza dei tre approcci, con una crescente prevalenza della gestione per Competenze ed una rilevanza marginale della gestione amministrativa. Quelle meno mature, tutt’ora si limitano ad una mera gestione amministrativa del personale.
Tuttavia, esiste anche un quarto approccio, quello che passa dalla gestione dei People Risk. Talvolta citato, ma poco di frequente seriamente implementato, spesso del tutto sconosciuto.
Vive nella medesima zona d’ombra in cui vive in generale il Risk Management, applicato in modo strutturato in pochi settori (es Nucleare, Militare, Trasporti aerei e navali, Sanitario e Biotech) o ambiti professionali (es. ICT, H&S, Security).
Proviamo ad approfondire un po’ di più cosa vuol dire gestire il personale per il tramite dei rischi correlati ai comportamenti delle persone che abbiano una rilevanza per l’organizzazione in cui queste persone operano.
B. Il concetto di Rischio
Il primo concetto da chiarire è quello di Rischio. Dato un certo evento avverso per l’organizzazione (e), il suo livello di Rischio viene valutato come la Probabilità (P) che l’evento avverso si avveri moltiplicato per il valore, l’entità, del Danno che quell’evento stesso comporta per l’organizzazione:
R(e) = P(e) x D(e).
Per fare un esempio banale, il Rischio che un camioncino che trasporta un carico di boccioni di vetro abbia un incidente in cui tutto il carico viene distrutto è stimabile come la probabilità che il camioncino abbia un certo tipo di incidenti (es ribaltamento, tamponamento violento – dati reperibili dalle Assicurazioni o dalle statistiche della Polizia Stradale) moltiplicato il valore commerciale del carico (nell’esempio consideriamo che l’autista esca indenne, e non vengano coinvolte altre persone, e non consideriamo i danni che subisce l’automezzo, limitandoci per amore di semplicità a considerare i danni al carico).
Vediamole in Tabella 1 quelle che sono le tipologie di rischio più tipiche per una organizzazione.
Tabella 1 - Tipologie di Rischio
C. People Risk
I People Risk non compaiono direttamente nella tabella appena vista. Per definizione sono rischi correlati a:
- Tutti quegli eventi conseguenti, intenzionalmente o non intenzionalmente, da un atto di uno o più collaboratori, che possono causare la deviazione di un risultato/ esito dall’obiettivo aziendale prefissato;
- Compresi gli effetti di un inadeguato o mal applicato People Management System, in una o più delle sue componenti/ processi.
La definizione si compone quindi di due parti.
La prima fa riferimento ad errori o atti intenzionali di collaboratori che possono generare un danno all’organizzazione, per cui l’organizzazione deve dotarsi di adeguati sistemi organizzativi, con formazione/ informazione, deleghe, procedure, controlli, ed azioni di prevenzione premio sanzione e miglioramento (vedi ad esempio la logica del DL 231/01).
La seconda fa riferimento al grado di adeguatezza del sistema di gestione del personale e della sua conduzione pratica, che fra i suoi scopi ha anche quello di contribuire a far realizzare tramite le persone, le loro competenze ed il loro ingaggio, gli obiettivi aziendali (oltre che a prevenire comportamenti dannosi/ dolosi del personale).
Ad esempio attraverso: lo sviluppo delle competenze; la cultura manageriale della valutazione del feedback e della prestazione; i processi di selezione, dalle assunzioni alle promozioni; e naturalmente lo stesso monitoraggio dei principali people risk.
Considerando la prima parte della definizione di People Risk (eventi dannosi generati da atti di uno o più collaboratori, intenzionali o meno), i People Risk si rivelano generati dalle fallacie di decisioni e comportamenti umani che permeano qualunque attività umana, comprese tutte quelle che si svolgono in una organizzazione. In Tabella 2 si può mostrare come ognuna delle tipologie di rischio elencata in Tabella 1 può avere alla sua base una di queste fallacie umane. Non a caso i People Risk sono una delle principali cause delle altre tipologie di rischio.
Tabella 2 - Esempi di fallacie umane generatrici delle varie tipologie di rischio per le organizzazioni
Considerando invece la seconda parte della definizione, si può vedere come gli stessi processi di gestione del personale possono essere generatori di People Risk. Se mal progettati rispetto alle esigenze dell’organizzazione o se mal condotti (Tabella 3). In questo caso, in letteratura si parla anche di HR Risk, ovvero di rischi generati dal “funzionamento del Sistema HR”.
Tabella 3 – Come gli stessi processi di gestione del personale possono essere generatori di People Risk
D. People Risk non gestiti
Nel complesso, è possibile riconoscere come tutta una serie di ben noti fenomeni disfunzionali nelle organizzazioni e di obiettivi mancati sono correlabili con decisioni, attitudini, capacità o comportamenti del personale, a vari livelli di responsabilità.
Questi fenomeni sono la manifestazione di specifici rischi: i People Risk per l’appunto, non o male gestiti.
Non è affatto raro che molti di questi rischi vengano individuati, ma non sono correttamente valutati per il danno che possono apportare e la decisione tipica è quella di non intervenire, di non modificare l’attuale modus operandi.
Il mancato intervento equivale a tutti gli effetti ad una loro accettazione, ma se si indaga sulle motivazioni dei mancati interventi di gestione dei People Risk si scopre piuttosto:
- Sottovalutazione – si preferisce investire le risorse disponibili in altre attività, perché percepite più urgenti, o più importanti, o più certe nell’esito di un intervento, ecc.;
- o la Procrastinazione - ogni intervento di gestione del rischio comporta a sua volta possibili ulteriori rischi, da soppesare per scegliere il corso d’azione più opportuno, e l’ambito del personale è quello che genera nel management più incertezza sul “che fare” quando un evento è solo probabilistico (es. potrebbe dimettersi, potrebbe demotivarsi, potrebbe non saper sviluppare i collaboratori, ecc.)
Alla fine tuttavia, gli eventi avversi dei People Risk puntualmente accadono e producono i loro effetti negativi (Tabella 4), non facendo funzionare l’organizzazione come desiderato/ pianificato
Tabella 4 – Disfunzioni organizzative per mancata gestione dei people risk (a)
(a) Adattato da: “Human resources risk management: Governing people risks for improved performance”, Marius Meyer, Gert Roodt, Michael Robbins, SA Journal of Human Resource Management/SA Tydskrif vir Menslikehulpbronbestuur, 9(1), Art. #366, 12 pages. doi:10.4102/sajhrm.v9i1.366
E. Gestire “per People Risk”
Da quanto abbiamo visto, la mancata gestione dei People Risk comporta disfunzioni organizzative (deviazioni indesiderate da aspettative ed obiettivi) che costituiscono danni tangibili al suo funzionamento, anche se spesso la loro entità, il loro valore, non viene stimato nè tantomeno contabilizzato.
Completare gli approcci di gestione del personale visti all’inizio con quello della gestione dei People Risk, permette quindi di aggiungere:
- l’elemento di previsione dei possibili accadimenti, quelli avversi in particolare, che hanno la loro origine nelle fallacie umane;
- un metodo di misura della loro dimensione, quindi gravità e priorità d’intervento.
In ultima analisi, strumenti che costituiscono una concreta possibilità per i professionisti HR di contribuire a ridurre quella parte di disfunzionalità organizzative generate dalle persone che vi operano. Prima che quegli avventi avversi si verifichino, che il costo dell’azione di contenimento si sommi a quella dei danni prodotti, e che la mancata eliminazione, o riduzione, del rischio perpetui il loro ulteriore presentarsi.
Pubblicato anche su www.yourhr.it il 15.02.2023