People Strategy come vantaggio competitivo
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People Strategy come vantaggio competitivo
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Figura da foto modificata di Micha in Pixabay

 

PEOPLE STRATEGY COME VANTAGGIO COMPETITIVO

 

1. People Strategy – cosa è e come si differenzia dalla HR Strategy

La People Strategy è la descrizione di come una organizzazione ha deciso di relazionarsi coi propri collaboratori.

In questo senso, il suo scopo non è diverso dalle altre strategie relazionali che una organizzazione può darsi rispetto a suoi altri portatori di interesse. Ad esempio verso clienti, azionisti, pubblica amministrazione, comunità di cittadini in cui è stabilita, o altri gruppi di interesse/ movimenti d’opinione più settoriali. Insomma verso tutti quei soggetti, individuali o collettivi, che con la loro azione possono influire sul successo di una organizzazione.

Le modalità/ comportamenti con cui i collaboratori possono influire sul successo di una organizzazione sono ben noti. Principalmente consistono nei livelli di:

  • prestazione erogata;
  • contributo personale spontaneo propositivo alla prevenzione di problemi o crisi, al miglioramento continuo, alla innovazione;
  • approccio attivo all’aggiornamento continuo delle proprie competenze, rispetto alle evoluzioni della propria area professionale;
  • attività di promozione del brand per cui si lavora verso la propria rete di conoscenze personali e professionali.

In sintesi, col loro Livello d’Ingaggio, intellettivo ed emotivo, verso gli obiettivi ed il successo della organizzazione.

Una chiara strategia relazionale verso i propri collaboratori è lo strumento principale l’asse portante, su cui poggiano obiettivi assegnazione risorse e processi di gestione del Ciclo di Vita della collaborazione persona-organizzazione, che porta ai risultati desiderati in termini di Livello di Ingaggio, come sopra definito.

Se lo scopo della People Strategy è quello di: definire, rispettare e far rispettare il sistema di relazioni coi propri collaboratori, viceversa la Strategia HR è la descrizione di come la funzione HR ed il Management implementeranno nel concreto e nel quotidiano quel sistema di relazioni.

Quindi, la Strategia HR è la descrizione di:

  • processi di gestione del Ciclo di Vita della collaborazione persona-organizzazione, coi loro flussi di attività, responsabilità e temporizzazioni (Logistica HR);
  • approcci tecnico-organizzativi che hanno influenzato la progettazione di quei flussi di attività;
  • strumenti (procedure, template/formati, applicazioni, gestionali, data base, report, ecc.) con cui quei flussi vengono materializzati per l’utilizzo quotidiano, da parte di manager, collaboratori e personale specializzato HR;
  • risorse dedicate (economiche, personale specializzato dedicato, tempo di lavoro dei manager e dei collaboratori).

 

2. People Strategy – Come si definisce e si scrive

Nel seguito, viene delineato un possibile processo guidato passo passo per definire una People Policy e scriverne il relativo documento, come primo atto delle successive attività di comunicazione (diffusione e discussione).

La possibilità di successo di una People Strategy è determinata da alcuni fattori:

  • deve risultare coerente con Scopo, Visione, Missione, Strategia ed Obiettivi della organizzazione. Se è in contrasto, risulterà ben presto una operazione di pura facciata (washing) perché non sarà possibile rispettarla;
  • deve andare incontro alle esigenze effettive dei collaboratori (ed a quelle dei candidati potenziali). Se non dà risposte ai bisogni più sentiti risulterà ben presto irrilevante. Per evitare questo rischio, una rappresentanza dei collaboratori deve essere coinvolta nel suo processo di creazione. Senza dimenticare la necessaria conoscenza delle aspettative del mercato del lavoro;
  • deve essere sostenuta e messa in atto da tutti i livelli di management, non solo dalla funzione HR. In caso contrario sarà ben presto ritenuta irrilevante e di pura facciata.Per evitare questo rischio, è necessario verificare ed ottenere il supporto di tutto il management. Prendendo le necessarie decisioni in quelle situazioni puntuali in cui l’appoggio non sia dichiarato e poi fornito.

Ecco adesso i passi da seguire per definirla, formalizzarla e comunicarla:

A. Descrivere l’Engagement End State desiderato

E’ lo stato dei rapporti fra organizzazione e collaboratori desiderato, che si vuole realizzare (la condizione di successo della azione organizzativa fra collaboratori ed organizzazione).

Lo stato desiderato si realizza mettendo in pratica, da parte di tutti gli attori organizzativi: azionisti/ proprietà, manager, collaboratori e specialisti HR, la direzione fornita da un People Strategy, progettata e realizzata in modo coerente ai risultati descritti dall’End State.

Questo stato finale deve essere coerente e di supporto anche verso gli obiettivi, la strategia, la missione (1), la visione e lo scopo dell’azienda. In questo senso è anche uno sforzo di bilanciamento fra esigenze differenti, non raramente contrastanti. Bilanciamento per cui non sempre il miglior equilibrio è il “punto di mezzo” fra due interessi contrastanti: talvolta va presa una decisione su cosa privilegiare maggiormente. Ed è proprio in questi momenti che si ha una misura dei veri-valori che animano una data organizzazione, ovvero i suoi vertici.

Di seguito, formiamo un esempio di possibile stato finale dell’ingaggio che si vorrebbe realizzare, è questa descrizione che deve guidare nella definizione di una coerente People Strategy:

  1. sono disponibili le persone giuste (capacità, valori, comportamenti organizzativi, ambizioni ed obiettivi personali);
  2. i collaboratori sono nel posto giusto con gli obiettivi giusti, in grado e messi in grado di muovere le energie personali per supportare gli obiettivi e la strategia dell’organizzazione;
  3. i collaboratori si sentono in uno “spazio sicuro”. Non solo dal punto di vista H&S, anche perché ci si sente rispettati, ascoltati, apprezzati e quindi si può essere fiduciosi nell’utilizzare le proprie autonomia e responsabilità. Il contrario insomma di in un ambiente in cui “si cerca il colpevole” in caso di problemi, situazione che spinge ad evitare l’errore e di esporsi, invece di spingere a dare il meglio della propria capacità di contribuire;
  4. i collaboratori si sentono liberi e stimolati/ apprezzati nel condividere opinioni e proposte con colleghi e manager/ proprietà;
  5. i collaboratori si sentono ragionevolmente certi di disporre di tutte le informazioni rilevanti per comprendere sia lo scopo, la strategia e gli obiettivi dell’azienda sia il modo in cui vi stanno contribuendo: quanto è rilevante e quanto è corretto/ coerente;
  6. i collaboratori apprezzano l’ambiente di lavoro e il proprio lavoro perché riescono a dargli un senso di competenza e di crescita (quello che facciamo quotidianamente è interessante e stimolante) e di scopo (quello che facciamo è significativo per il successo della organizzazione, di cui ci sentiamo parte, e per i benefici che questo successo comporta anche per altri, ad esempio, per citare alcuni potenziali beneficiari: società, comunità, clienti, ambiente, ecc.):
  7. i collaboratori si sentono invogliati e facilitati nel fare volontariato, per sfruttare le loro altre migliori capacità;
  8. i collaboratori sono contenti al pensiero di poter rimanere per molto tempo ancora nell’organizzazione;
  9. i collaboratori sono curiosi sulle nuove tendenze e opportunità in arrivo, che possono essere colte restando nell’organizzazione;
  10. i collaboratori si fanno attori nel promuovere azioni di miglioramento ed innovazione;
  11. i responsabili ad ogni livello ed i collaboratori attuano uno stile di gestione reciprocamente rispettoso, collaborativo e trasparente dei rapporti, fra di loro e verso i portatori di interesse esterni;
  12. i responsabili ed i collaboratori sono aperti e favorevoli a sperimentare cambiamenti;
  13. i responsabili ed i collaboratori mostra forza d’animo, spirito collaborativo ed energia nell’affrontare difficoltà temporanee;
  14. i responsabili ed i collaboratori sono desiderosi di mantenere la propria occupabilità anche contribuendo e facendo leva sui supporti di sviluppo e formazione decisi finanziati e messi a disposizione dall’organizzazione.

L’esempio è piuttosto completo, quindi anche più complesso da realizzare. A seconda delle esigenze dell’organizzazione in un dato periodo, può ovviamente essere semplificato. Sempre e comunque come minimo restando fermi i contenuti dei punti 8 e 9 a seguire.

B. Stabilire lo Scopo e la Missione (1) specifici della People Strategy

Entrambi sono ispirati dallo Stato Finale di Engagement desiderato e sono indirizzati ai collaboratori, come portatori di interesse specifico della People Strategy.

C. Stabilire l’orizzonte temporale della People Strategy

E’ l’orizzonte previsto per la sua validità, dopo di che diviene obbligatorio un suo riesame per verificarne l’adeguatezza o meno ai nuovi scenari da affrontare. Deve essere almeno di 2-3 anni: molto difficile introdurre e consolidare cambiamenti rilevanti in un sistema di relazioni fra organizzazione e portatori di interesse.

E’ anche possibile pensare ad una Roadmap della People Strategy, in cui si parte con pochi obiettivi più urgenti (2-3) per poi costruirne su questi di più ambiziosi, nei cicli successivi di revisione-applicazione della People Strategy (con un criterio di Modello di Maturità).

Naturalmente nulla vieta di modificarla anche prima dei 2-3 anni prefissati, se le condizioni ambientali, o lo stato dei risultati ottenuti, lo suggeriscono;

D. Identificare e descrivere i principali People Values ??dell’azienda

Sono i Valori che per l’organizzazione sono alla base del sistema di relazioni che intende porre in essere con i propri collaboratori. I Valori che improntano la relazione reciproca e che l’organizzazione offre come elemento attrattivo anche ai candidati potenziali.

E. Evidenziare il contesto strategico e la governance della People Strategy

Ovvero: in quale strategia di business si inquadra ed intende supportare la People strategy; chi è responsabile della sua implementazione; chi ne monitora l’avanzamento e come; chi stabilisce di volta in volta gli obiettivi e con quali razionali; chi infine ne assicura l’adeguamento/ evoluzione a fronte di obiettivi e risultati (riesame).

F. Identificare e descrivere i principali Obiettivi della People Strategy.

Ciascuno dei People Values è poi articolato lungo gli elementi: (i) Obiettivi Chiave, che è necessario raggiungere, affinchè lo specifico People Value sia quotidianamente vissuto verificato visibile, (ii) Indicatori chiave di successo, con cui misurare il grado di raggiungimento degli Obiettivi Chiave e (iii) Politiche aziendali correlate.

Sebbene vi sia un ampio grado di libertà nella definizione degli Obiettivi Chiave, in ogni caso devono prevedere:

  • Qualità della Esperienza di Lavoro - come supportare i propri dipendenti, allo scopo di migliorare l’esperienza che vivono durante le attività di lavoro. Teoricamente è la cura delle condizioni di lavoro in ogni fase del loro ciclo di vita nell’organizzazione. In pratica, è la cura delle condizioni di lavoro in quelle fasi che l’organizzazione ritiene più critiche per raggiungere lo stato finale di ingaggio desiderato. Poi da migliorare nel tempo, secondo l’evoluzione dei bisogni e delle percezioni di collaboratori e candidati;
  • Piani di Sviluppo individuali - per supportarli nel mantenere la loro occupabilità. In particolare attraverso opportunità di apprendimento e, ove possibile, percorsi di carriera;
  • Bene-stare - come garantire che i dipendenti si sentano al meglio sul posto di lavoro, mentalmente, emotivamente e fisicamente, sostenendo il loro benessere.

G. Coinvolgimento - come i dipendenti sono coinvolti nella progettazione, attuazione, monitoraggio e revisione della People Strategy.

H. Condividere la People Strategy – Scrivere, diffondere, discutere il documento di People Strategy (i punti da B a G sono una possibile linea guida per redigere il documento)

 

3. E dopo?

Non tocca che metterci al lavoro, per metterla in pratica nell’azione quotidiana.

Il danno correlato al mancato ascolto dei bisogni dei collaboratori, e ad una efficace azione di impostare relazioni organizzative coerenti, oggi si manifesta in fenomeni ben noti (ne riparleremo in due articoli che seguiranno):

  • mancata presa di responsabilità e voglia di contribuire in modo autonomo per miglioramento ed innovazione, a causa del crollo dell’ingaggio;
  • attrattività e capacità di retention inadeguate a sostenere obiettivi di business ambiziosi;
  • abbassamento della produttività per il ridursi di alcuni a fare solo il richiesto (Quite Quitting).

Management/ Proprietà si ritrovano sempre più soli, così come avevano cominciato non ascoltando, con efficacia inferiore, costi più alti, e difficoltà crescenti di gestione (a)

Per le organizzazioni intenzionate ad avviarsi in un percorso di ascolto dei propri collaboratori, noi di PEOPLE ART (e di yourHR) siamo pronti a supportarvi lungo tutto il processo: dalla definizione della People Strategy alla implementazione, dal monitoraggio al riesame, sino alla elaborazione della Strategia HR che ne discende (processi operativi, organizzazione, sviluppo delle competenze del team HR).

 

Note al testo

(a) Secondo i risultati del monitoraggio dell’Osservatorio del Politecnico di Milano i collaboratori che si dichiarano "full engaged" sono passati dal 26% del 2020 al 13% del 2023"

 

Autori: Domenico Famà ed Ilaria Serra, Partners di PEOPLE ART.

L’articolo è stato anche pubblicato il 28 Giugno 2023 sul sito di yourHR: https://www.yourhr.it/hr/people-strategy-come-vantaggio-competitivo/, una divisione di YOURgroup di cui i due Autori sono Senior Advisors