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NEGOZIARE TUTTI I GIORNI - ALL’ULTIMO, GL’IMPREVISTI
Negoziamo ogni giorno – Riflettiamo su come farlo meglio
Foto di John Hain da Pixabay
Le organizzazioni sono da sempre uno dei luoghi della negoziazione, dove i contrasti ed i problemi vengono preferenzialmente affrontati in via pre ed extra giudiziale (fra capo e collaboratore; fra pari; con i vari stakeholder, dai clienti ai fornitori ai sindacati alle autorità pubbliche ecc.).
Nella relazione col personale, la attività di gestione e trasformazione del conflitto spetta da sempre a chi ha un ruolo gestionale. Del resto, il numero di chi ha questo ruolo si sta sempre più assottigliando. Prima per la passata ondata di digitalizzazione dei sistemi gestionali e di controllo. Ancor più lo sarà dalla prossima ondata di automazione.
In questo contesto, per chi rimarrà con questa responsabilità ci sarà un sempre maggior coinvolgimento in attività di trasformazione del conflitto. Capacità quindi destinata a diventare core ma come vedremo, non solo per qualunque manager, anche per chiunque viva o interagisca con un’ organizzazione.
Del resto, il conflitto (potenziale o agito) è un sintomo di tensioni, incomprensioni, pressioni che andranno solo aumentando a causa del cambiamento accelerato che stiamo vivendo. E che si esacerberà ulteriormente nei prossimi anni, a causa di cambiamenti tecnologici, perdurare dello stato di incertezza strategica, maggiore autonomia dei ruoli, ecc.
Quindi, la capacità di negoziare non può rimanere a livello istintivo, ne basarsi solo su una esperienza non ragionata, strutturata in una personale cassetta degli attrezzi.
Con alcuni brevi post, discutendo casi concreti di vita aziendale, tenteremo di riflettere a quante e quali occasioni della nostra vita organizzativa si può applicare un’adeguata tecnica negoziale.
Ricordiamo che in questi casi non ci sono risposte “in bianco o nero”, solo pro e contro da valutare per tentare un approccio si spera più efficace, di quanto ci suggerisce il primo impulso o l’abitudine.
l Casi: “Ops. Chi lo poteva prevedere?”
Non vi è mai capitato di aver l’impressione di aver raggiunto/ essere prossimi ad un buon accordo, quando ecco che emergere difficoltà impreviste, per cui otteniamo meno del previsto? Può essere un caso, ma questa dinamica può anche essere usata come tattica per fare leva su una distorsione percettiva dell’altra parte: quella relativa alla sensazione del raggiungimento già acquisito di un risultato, che però non si è ancora attualizzato.
Per chi si trova in questa situazione, per sfortuna o per arte della controparte, non accettare il parziale ribasso su uno degli elementi, porterebbe a perdere (rottura della trattativa) anche tutti gli altri guadagni già dati per acquisiti. Inevitabile un persistente retrogusto amaro.
1. Il Cambio Mansione
In un’azienda, a fronte di una richiesta da parte del responsabile di un rilevante cambio di ruolo, con parziale ridimensionamento della posizione iniziale, un collaboratore aveva a sua volta avanzato una serie di richieste abbastanza diversificate.
Queste andavano da un aumento di stipendio ad un passaggio di categoria (la posizione iniziale era ridimensionata ma il suo potenziale di sviluppo era elevato, in considerazione dell’evolversi della strategia aziendale), ad una formazione specifica da effettuarsi presso un ente specialistico esterno, alla effettuazione di alcuni investimenti in strumenti a supporto dello svolgimento efficiente dell’incarico.
Dopo una non breve negoziazione fra collaboratore e responsabile sui dettagli di ogni singola richiesta, al momento della formalizzazione, emerge una difficoltà da parte della funzione HR:
- sarebbe stata applicata rigorosamente la politica aziendale che la eventuale richiesta di promozione sarebbe stata valutata solo al termine di un periodo di esercizio del ruolo pari a sei mesi, di fatto saltando al successivo anno fiscale;
- per quanto riguarda la richiesta di aumento di stipendio, il budget dell’anno per le revisioni salariali era già stato allocato. Anche in questo caso bisognava attendere il budget del nuovo anno fiscale per la sua valutazione.
Se rifiuta la offerta al ribasso, il collaboratore corre il rischio di dover comunque cambiare ruolo e di perdere anche gli altri elementi dell’accordo che non sono in questione, tutto sommato, in presenza di un impegno del responsabile a sostenere le restanti richieste per l’anno successivo. Quindi finisce per accettare.
Non è da escludere un certo grado di tatticismo da parte del responsabile, che difficilmente non si era precedentemente confrontato con la funzione HR che, sui temi di revisione salariale e passaggio di livello, generalmente è policy/ budget owner.
La precauzione tipo, in questi casi, è coinvolgere tutti i soggetti decisori fin dalle prime fasi della negoziazione, in modo che non possano emergere eccezioni successive. In altri termini, assicurarsi che in un negoziato siano presenti tutte le parti interessate. Oppure, se una delle parti rappresenta di fatto un altro attore fondamentale, assicurarsi che grado di delega abbia ottenuto.
2. Il Candidato
Un candidato in cerca di ricollocazione sta partecipando ad una selezione in una società di consulenza ed effettua numerosi colloqui.
Dopo ogni incontro, riceve feedback positivi. Quindi arriva con fiducia all’incontro in cui di solito vengono definiti gli elementi dell’offerta. La negoziazione scorre abbastanza fluidamente, compresi alcuni punti su cui effettua anche dei rilanci o propone delle alternative.
Alla fine un accordo sembra raggiunto e le due parti si lasciano cordialmente. Il candidato resta quindi in attesa di una formalizzazione della proposta discussa.
Passano alcuni giorni. Riceve una telefonata in cui viene rassicurato: “tutto sta procedendo, solo che si stanno effettuando le solite verifiche richieste dalle procedure interne … Ci vuole solo un pò di pazienza”.
Dopo qualche altro giorno, il candidato riceve la telefonata dal responsabile del team che aveva aperto la posizione. Viene informato che: “va tutto bene, L’assunzione non è in discussione e neppure le condizioni concordate”.
“Solo che si è arrivati a settembre e le verifiche di budget, in chiusura del terzo trimestre, hanno evidenziato che è stato esaurito quello per le assunzioni … Bisognerà rimandare al primo trimestre del successivo anno”.
“Nel frattempo, potrebbe cominciare a collaborare, tanto per integrarsi nell’ambiente! Ad esempio facendo alcune aule formative, coi suoi materiali sull’argomento X di cui si è parlato nei colloqui, e cominciando a portare alcuni suoi clienti …”.
Il candidato gentilmente declina l’offerta di lavorare da tre a sei mesi “senza impegno”: in fin dei conti, potranno sempre ricontattarlo nel primo trimestre del prossimo anno se il budget viene confermato.
In questo caso il protagonista rifiuta e non prova neppure a cercare di definire meglio le condizioni di una eventuale collaborazione nel periodo intermedio. Ad esempio, proponendo un contratto di collaborazione esterna ed escludendo attività di trasferimento clienti già nel suo portfolio.
Probabilmente, quello che ha pesato sulla sua scelta è stata la percezione di scarsa professionalità, perlomeno nel controllo di gestione delle attività interne. Una carenza che gli ha fatto prevedere che in futuro avrebbe dovuto affrontare molte altre situazioni incresciose, usurando rapidamente il rapporto di fiducia con quell’organizzazione in una serie di piccole ma fastidiose situazioni conflittuali.
Capita spesso che in una selezione il candidato riceva dei segnali contrastanti, che lo/a lasciano perplesso/a. Sono segnali che si trascura di analizzare ed approfondire. Salvo, col senno di poi, dover affrontare situazioni ben più difficili e dirsi: “me lo ero immaginato”, “avrei dovuto capirlo”, “lo sapevo che non tornava”. Una opzione da non trascurare mai è quella di dire: “non penso di essere quello che cercate”.
Infatti, in ogni tipo di negoziazione il risultato che viene sottoscritto ha senso solo se si basa sulla fiducia (reciproca) che in fase di attuazione entrambe le parti sapranno onorarlo per intero. In caso contrario, è meglio non legarsi ad alcun vincolo (l’accordo).
Dite la vostra: non siete d’accordo con l’analisi di questi casi, o al contrario siete stati testimoni di casi simili?
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